隨著商業(yè)車險(xiǎn)改革試點(diǎn)逐步向縱深推進(jìn)，傳統(tǒng)險(xiǎn)企顛覆原有的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營方式顯得愈加迫切，作為保險(xiǎn)市場(chǎng)改革和競(jìng)爭(zhēng)的直接參與者，保險(xiǎn)業(yè)基層機(jī)構(gòu)要想在市場(chǎng)改革的洪流中立于不敗之地，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型不僅是其實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的良好機(jī)遇，更是其永續(xù)經(jīng)營的必然要求。

觀念上破解三個(gè)“死結(jié)”

傳統(tǒng)險(xiǎn)企基層機(jī)構(gòu)的粗放式經(jīng)營，直接導(dǎo)致其缺乏致遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，傳統(tǒng)銷售渠道，基礎(chǔ)管理薄弱，競(jìng)爭(zhēng)手段單一，每每在保險(xiǎn)新政及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等發(fā)生變數(shù)的關(guān)鍵時(shí)刻，往往會(huì)錯(cuò)失一個(gè)又一個(gè)發(fā)展良機(jī)。

險(xiǎn)企基層機(jī)構(gòu)要轉(zhuǎn)型、要?jiǎng)?chuàng)新，觀念上必須破解三個(gè)“死結(jié)”。

首先，須破解保費(fèi)增長快慢的“死結(jié)”。多少年來眾多險(xiǎn)企基層機(jī)構(gòu)一向唯保費(fèi)論英雄，助長了其在市場(chǎng)與客戶選擇、人才引進(jìn)和考核激勵(lì)、基礎(chǔ)管理和服務(wù)導(dǎo)向等諸多方面單一的思維和行為定式，這之中固然有上級(jí)機(jī)構(gòu)的政策導(dǎo)向，但更多是基層機(jī)構(gòu)自身的利益驅(qū)動(dòng)。任何違背市場(chǎng)規(guī)律，企業(yè)經(jīng)營規(guī)律的發(fā)展，對(duì)基層機(jī)構(gòu)的發(fā)展和品牌成長都將是致命。支撐基層機(jī)構(gòu)發(fā)展快慢的不是保費(fèi)，而是客戶，所以，基層機(jī)構(gòu)要?jiǎng)?chuàng)新，要轉(zhuǎn)型，就是要從 “挖”客戶、“挖”員工向培育客戶、培養(yǎng)員工轉(zhuǎn)型，真正實(shí)現(xiàn)基層機(jī)構(gòu)長期穩(wěn)定發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。

其次，須破解業(yè)務(wù)品質(zhì)高低的“死結(jié)”。由于基層機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)定位的偏差，基層機(jī)構(gòu)從業(yè)人員長期往往只做市場(chǎng)，不懂經(jīng)營；只看保費(fèi)，不看品質(zhì)�；鶎訖C(jī)構(gòu)要?jiǎng)?chuàng)新，要轉(zhuǎn)型，就是要從“量”向“質(zhì)”轉(zhuǎn)型，從承保的源頭上把好關(guān)，防止病從口入，杜絕各類“偽劣”的高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，守住“效益”這一經(jīng)營的底線。

再次，須破解業(yè)務(wù)費(fèi)用多少的“死結(jié)”�；鶎訖C(jī)構(gòu)要?jiǎng)?chuàng)新，要轉(zhuǎn)型，就是要從“保費(fèi)增長”向“客戶體驗(yàn)”轉(zhuǎn)型，從低層次市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)向滿足客戶不斷需求轉(zhuǎn)變。

戰(zhàn)略上達(dá)成四個(gè)“目標(biāo)”

檢驗(yàn)險(xiǎn)企基層機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新成果，戰(zhàn)略上必須達(dá)成四個(gè)“目標(biāo)”。

一是看營銷促銷能力能否提升。轉(zhuǎn)型創(chuàng)新是為了更好地提升公司的營銷能力。凡是轉(zhuǎn)型好的，業(yè)務(wù)發(fā)展就穩(wěn)中有進(jìn)，持續(xù)發(fā)展。保險(xiǎn)企業(yè)分支機(jī)構(gòu)和廣大一線員工如果不跳出傳統(tǒng)的思維和習(xí)慣，只會(huì)越做越累，越做越苦。實(shí)現(xiàn)基層機(jī)構(gòu)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，就是要提升其市場(chǎng)營銷力、品牌影響力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

二是看成本優(yōu)化能力能否提升。強(qiáng)調(diào)效益為王，堅(jiān)持有效發(fā)展，就是要求基層機(jī)構(gòu)一切經(jīng)營活動(dòng)以盈利為標(biāo)尺。基層機(jī)構(gòu)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，就是要不斷提升成本優(yōu)化能力，徹底消滅虧損機(jī)構(gòu)。

三是看風(fēng)險(xiǎn)篩選能力能否提升。實(shí)現(xiàn)基層機(jī)構(gòu)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，就是要通過提升風(fēng)險(xiǎn)篩選能力，不斷強(qiáng)化基層機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管控水平。

四是看市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)能力能否提升�；鶎訖C(jī)構(gòu)要想穩(wěn)步快速的發(fā)展，必須用大局眼光去布局和發(fā)展市場(chǎng)。通過轉(zhuǎn)型發(fā)展，迅速改變基層機(jī)構(gòu)普遍存在的市場(chǎng)應(yīng)變力差、客戶差異服務(wù)等不足，提升自身的市場(chǎng)比較優(yōu)勢(shì)能力。

渠道上構(gòu)建十個(gè)“模式”

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)險(xiǎn)企的跨界競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。對(duì)于傳統(tǒng)險(xiǎn)企，尤其是基層機(jī)構(gòu)來說，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求，不斷創(chuàng)新新渠道，存量與增量并舉，是打造互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本所在。

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的基本模式（平臺(tái)）建設(shè)包括：一是經(jīng)紀(jì)公司、代理公司的中介平臺(tái)；二是與同業(yè)保險(xiǎn)公司共保平臺(tái)；三是與政府合作創(chuàng)新的政保平臺(tái)；四是與銀行聯(lián)合的銀保平臺(tái)；五是與壽險(xiǎn)公司合作的產(chǎn)壽交叉銷售平臺(tái)；六是借用信息技術(shù)手段開發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)；七是借助第三方網(wǎng)絡(luò)資源的分銷平臺(tái)（進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、進(jìn)社區(qū)）；八是以服務(wù)驅(qū)動(dòng)的銷售直營平臺(tái)；九是小電、微電型專屬銷售平臺(tái)；十是專屬門店銷售平臺(tái)。

方法上突出四項(xiàng)“原則”

險(xiǎn)企基層機(jī)構(gòu)要轉(zhuǎn)型、要?jiǎng)?chuàng)新，方法上必須突出六個(gè)“原則”。

一是突出客戶體驗(yàn)�？蛻趔w驗(yàn)，服務(wù)驅(qū)動(dòng)。建立客戶體驗(yàn)中心的理念，客戶管理體系建立和優(yōu)化，洞察客戶需求，產(chǎn)品服務(wù)改進(jìn)，客戶價(jià)值提升，客戶衍生增值等，一個(gè)企業(yè)只有不斷優(yōu)化不同層次和方面的客戶體驗(yàn)，才能真正形成可持續(xù)的不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二是突出科技手段。把具有科技含量，時(shí)代特點(diǎn)，有核心競(jìng)爭(zhēng)力的元素運(yùn)用到理賠等保險(xiǎn)服務(wù)，學(xué)會(huì)運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和信息科技手段，如查勘車安裝GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)，移動(dòng)視頻自助查勘，APP自助投保出單等新興工具。

三是突出利益共享。利益共享、合作共贏是當(dāng)今險(xiǎn)企發(fā)展的必由之路。本著互惠互利、優(yōu)化互補(bǔ)、合作共贏的原則，通過基層機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)公司利益、員工利益、客戶利益、第三方利益共贏。

四是突出市場(chǎng)細(xì)分。險(xiǎn)企的核心競(jìng)爭(zhēng)力差異直接體現(xiàn)在各自服務(wù)于不同特征的核心客戶群。險(xiǎn)企發(fā)展一般會(huì)經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)生存期、品牌發(fā)展期和創(chuàng)新發(fā)展成熟期。成立之初，通常采取擴(kuò)張性的經(jīng)營策略，以迅速占領(lǐng)市場(chǎng)份額，獲得生存空間。之后，積累并形成了一定規(guī)模的客戶群，并通過開發(fā)相應(yīng)的個(gè)性產(chǎn)品，制定并執(zhí)行有針對(duì)性的目標(biāo)市場(chǎng)營銷策略。