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 文/董少廣 編輯/劉洋 當(dāng)前我國銀行業(yè)正處于一個(gè)復(fù)雜多變、各種矛盾相互交織的經(jīng)營環(huán)境中，面對金融脫媒，尤其是利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，按照生態(tài)學(xué)生態(tài)系統(tǒng)的核心三要素：即環(huán)境、物種和生態(tài)規(guī)則，從當(dāng)前金融業(yè)競爭格局來看，這三個(gè)核心要素都已經(jīng)發(fā)生了劇烈變化，銀行單純利用利率工具進(jìn)行的價(jià)格競爭已難以為繼，必須從戰(zhàn)略高度謀劃布局，以加快經(jīng)營轉(zhuǎn)型。 打造“價(jià)值銀行” 由于長期享有“法定利差”和“社會(huì)融資主體地位”兩大天然優(yōu)勢，從2003至2013年，中國銀行業(yè)資產(chǎn)規(guī)模由28萬億躍升至151萬億，年均增長率高達(dá)18%。臺(tái)灣銀行業(yè)的凈息差只有1.2%，香港也只有1.5%，而中國內(nèi)地則在3%－4%。內(nèi)地銀行經(jīng)營收益80%來自利息收入，如果利差向臺(tái)灣、香港看齊，即便是中國最好的銀行也會(huì)虧損。 面對產(chǎn)能過剩，新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)又缺乏競爭力，對優(yōu)質(zhì)客戶的爭奪演變?yōu)椤袄彂?zhàn)”，“傍大款”的結(jié)果是“規(guī)模并不經(jīng)濟(jì)”。不僅資本約束的不斷強(qiáng)化制約了銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展空間和盈利能力，也承擔(dān)了大量經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，多層次資本市場在發(fā)展的同時(shí)，還要面對互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，使得有潛力的小企業(yè)的競爭也更加激烈。 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新，呈現(xiàn)出短周期的特點(diǎn)，且企業(yè)保持某項(xiàng)優(yōu)勢的時(shí)間較以前大大縮短。沒有最好的客戶，只有合適客戶的配套產(chǎn)品，銀行不僅要解客戶的燃眉之急，還要精準(zhǔn)定位客戶的偏好，將客戶“潛在需求”轉(zhuǎn)化為“有效需求”。 花旗銀行就利用大數(shù)據(jù)分析獲取客戶信息，并分析其下一步需求，進(jìn)而向客戶營銷相關(guān)金融產(chǎn)品。比如客戶為自己的孩子在花旗銀行開辦了一款信用卡，當(dāng)孩子上大學(xué)后，花旗銀行就會(huì)分析這位顧客所需要的金融產(chǎn)品。如果之后家長還有購房或裝修計(jì)劃，花旗銀行的工作人員還會(huì)向這位家長推薦適合的授信業(yè)務(wù)。 經(jīng)濟(jì)高速增長以及價(jià)格管制所產(chǎn)生的紅利終將消失，未來銀行的競爭力主要體現(xiàn)在是否具有強(qiáng)大的為客戶量身定制的更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和更加高效的服務(wù)，它決定著銀行資源配置的效率與結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和對市場的拓展能力。 優(yōu)化銀行盈利結(jié)構(gòu) 金融產(chǎn)品定價(jià)估值是計(jì)量市場風(fēng)險(xiǎn)的重要指標(biāo)——風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。西方國家的金融創(chuàng)新會(huì)充分考慮市場需求、技術(shù)條件、成本與收益等因素；而我國銀行業(yè)對金融創(chuàng)新的考核重點(diǎn)則放在了市場份額和業(yè)務(wù)量上，無論是新技術(shù)的運(yùn)用、新產(chǎn)品的開發(fā)，還是新模式的推廣等，由于無法科學(xué)核算出新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的固定成本、變動(dòng)成本以及機(jī)會(huì)成本，很難確定合理的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，不利于創(chuàng)新效率的提高。 中間業(yè)務(wù)的本質(zhì)，是資產(chǎn)業(yè)務(wù)與負(fù)債業(yè)務(wù)的延伸�；ヂ�(lián)網(wǎng)金融成功的秘訣，正是借助其自身對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的把握能力，找到了客戶對低成本交易平臺(tái)的旺盛需求，并持之以恒地不斷滿足市場的新需求，并提升用戶體驗(yàn)，讓市場逐步接受這種商業(yè)模式(如阿里巴巴、京東等電商平臺(tái))。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，尤其是隨著利率市場化的推進(jìn)，銀行金融產(chǎn)品定價(jià)權(quán)加大，這在客觀上為銀行進(jìn)行金融創(chuàng)新提供了可能性。 只有客戶體驗(yàn)好的產(chǎn)品和服務(wù)，才能轉(zhuǎn)化為好的盈利能力�；ㄆ煦y行提出用“能滿足每一個(gè)單獨(dú)客戶需求的服務(wù)”去代替統(tǒng)一服務(wù)，通過諸如資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)顧問、金融租賃、投資銀行等高附加值服務(wù)，建立客戶體驗(yàn)指數(shù)(CEI)，讓客戶真正覺得銀行在乎他的感受。 無論是提升經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)，還是改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本回報(bào)(RAROC)等核心經(jīng)營指標(biāo)，銀行都必須算好“資本”和“成本”兩本賬，在“資本”或“成本”節(jié)約型的運(yùn)營模式上，降低不合理的資本消耗，以創(chuàng)新而非資本投入來獲得持續(xù)的發(fā)展，從低水平價(jià)格競爭向高品質(zhì)價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)收入來源的多元化和資本回報(bào)的最大化。 提升學(xué)習(xí)研究能力 經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的變革帶來了新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展業(yè)態(tài)，也帶來了新的企業(yè)形態(tài)，當(dāng)前文化產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展顯著加快，構(gòu)成這些新型企業(yè)發(fā)展的根本要素已超越了傳統(tǒng)的土地、廠房、設(shè)備等硬要素，更多地體現(xiàn)在服務(wù)、知識(shí)、技術(shù)等軟要素上，銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展已很難用“一個(gè)路子”、“一刀切”來解決了了。 在新競爭時(shí)代，協(xié)作共贏將取代同質(zhì)競爭，無界經(jīng)營將取代有界經(jīng)營，加快調(diào)整組織架構(gòu)才能發(fā)揮“1+1>2”的聚合效應(yīng)。銀行的產(chǎn)品和服務(wù)可以模仿，但支撐其業(yè)務(wù)發(fā)展的研究能力是無法復(fù)制的。金融業(yè)是知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)，當(dāng)今世界知名的金融企業(yè)，無不擁有其業(yè)務(wù)專長，如美國花旗銀行的“花旗”服務(wù)、運(yùn)通銀行的“運(yùn)通”服務(wù)、摩根士丹的投行業(yè)務(wù)等。 我們與國際先進(jìn)銀行的差距，不僅表現(xiàn)在資本實(shí)力上，更表現(xiàn)在我們的學(xué)習(xí)和研究實(shí)力不強(qiáng)，而造成的綜合經(jīng)營能力不高的問題上。研究創(chuàng)造價(jià)值、研究實(shí)力，是提升銀行形象、品質(zhì)和價(jià)值增值的重要途徑。同業(yè)既是競爭對手，也是合作伙伴，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃頓有句名言：“最佳的創(chuàng)新就是到競爭對手那里學(xué)習(xí)。”正是如此，他在競爭對手那里的時(shí)間，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在自己公司的時(shí)間。 外部環(huán)境是經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的先決條件，內(nèi)部資源配置是經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，兩者缺一不可。筆者建議，采取外包與內(nèi)研相結(jié)合的方式，充分發(fā)揮銀行與咨詢公司的各自優(yōu)勢，從追求利潤的最大化轉(zhuǎn)向追求盈利的長期穩(wěn)定上。與以資本約束的模式相匹配，客戶的忠誠度受自身感知和銀行服務(wù)能力兩個(gè)方面的影響，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，不可復(fù)制的資源或能力才具有創(chuàng)造高附加值的可能。 建立可持續(xù)的風(fēng)控體系 創(chuàng)新是銀行實(shí)現(xiàn)差異化發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，同時(shí)又與金融風(fēng)險(xiǎn)相伴相生，局部的風(fēng)險(xiǎn)很容易轉(zhuǎn)化成全局性的金融風(fēng)險(xiǎn)。對待創(chuàng)新，既不能因噎廢食，因害怕出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)而墨守成規(guī)、抱殘守缺；也不能矯枉過正，從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端。 我國銀行業(yè)不能走西方那種一味追求復(fù)雜金融衍生產(chǎn)品的創(chuàng)新，必須以支持產(chǎn)業(yè)升級(jí)和可持續(xù)發(fā)展為主要途徑，在經(jīng)濟(jì)與金融之間形成良性的互動(dòng)。銀行作為典型的“親經(jīng)濟(jì)周期”的行業(yè)，通過“信貸型銀行經(jīng)營”向“綜合型銀行經(jīng)營”的轉(zhuǎn)變，從整體金融服務(wù)方案創(chuàng)新逐步取代單一金融產(chǎn)品創(chuàng)新，借助風(fēng)險(xiǎn)管理的計(jì)量分析和全面的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對不同客戶包括經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中行業(yè)和產(chǎn)業(yè)市場風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警和有效監(jiān)控。 不具備風(fēng)險(xiǎn)分散功能的金融體系，無法化解實(shí)體經(jīng)濟(jì)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，我們要加快打造“智能銀行”，發(fā)揮銀行物理網(wǎng)點(diǎn)面對面服務(wù)和電子銀行在線互動(dòng)的協(xié)同優(yōu)勢，通過電子渠道把相對封閉的體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)全天候、全渠道、全方位的金融服務(wù)場所。 銀行是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，市場瞬息萬變，機(jī)遇稍縱即逝，如果不能跟上整體行業(yè)的發(fā)展速度，將逐漸被邊緣化，過度依賴抵押擔(dān)保就不可能有持續(xù)的市場競爭力，實(shí)施積極的還是消極的風(fēng)險(xiǎn)管理，直接影響銀行經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變的成效，有能力承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)的銀行，才能獲得獲取高收益的機(jī)會(huì)。 重視數(shù)據(jù)與創(chuàng)新型人才 大型銀行和中小銀行發(fā)展?fàn)顩r不同，因此面臨的問題也不同。世界上不存在一個(gè)普遍適用的、標(biāo)準(zhǔn)的、好的公司治理結(jié)構(gòu)，好的公司治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)不斷優(yōu)化的過程，不僅要有服務(wù)的精神，更需要謀略和智慧。 傳統(tǒng)金融業(yè)信奉“二八定律”，即20%的大客戶占有80%的金融需求量，創(chuàng)造80%的金融業(yè)利潤，這使金融服務(wù)具有集中化、高端化、精英化傾向。但在大數(shù)據(jù)時(shí)代，渠道的多元化將促成“長尾理論”取代“二八定律”。 信息是資本流動(dòng)的“眼睛”，在大數(shù)據(jù)時(shí)代，銀行競爭的基礎(chǔ)不再是占有金融資源的多少，而取決于其占有數(shù)據(jù)的規(guī)模，從這個(gè)意義上講，銀行也是一個(gè)經(jīng)營信息的行業(yè)。 可以預(yù)期，未來的銀行不僅應(yīng)是數(shù)據(jù)大行，更應(yīng)是數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)解讀的優(yōu)秀銀行。因此，銀行要做的，是真正將數(shù)據(jù)作為戰(zhàn)略性資產(chǎn)，有效整合來自銀行網(wǎng)點(diǎn)、PC、移動(dòng)終端設(shè)備、傳感器將所有業(yè)務(wù)進(jìn)行“金融網(wǎng)絡(luò)化”統(tǒng)籌。 在我國，金融服務(wù)業(yè)不能申請專利來保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，金融創(chuàng)新人才不能像科技工作者那樣享受專利費(fèi)用等回報(bào)，這在一定程度上抑制了銀行對創(chuàng)新的投入。但在當(dāng)下，金融業(yè)已經(jīng)是全球一體化的產(chǎn)業(yè)，金融人才資源亦在全球化、國際化，我們必須堅(jiān)持市場化、專業(yè)化的用人導(dǎo)向，在體制、機(jī)制和技術(shù)上為他們施展才華提供條件，在為客戶和銀行創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)價(jià)值最大化，調(diào)動(dòng)廣大員工支持改革、參與創(chuàng)新的積極性。 “創(chuàng)造性破壞”是著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特最有名的觀點(diǎn)，只有卓越的團(tuán)隊(duì)，才能創(chuàng)造卓越的效益，一個(gè)沒有方向的戰(zhàn)略是走不遠(yuǎn)的，高素質(zhì)的金融員工是銀行最持久的核心競爭力。 |
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