在過去很長一段時間內(nèi)，我國5家大型商業(yè)銀行、12家股份制銀行憑借強大的規(guī)模實力，在市場競爭中處于優(yōu)勢地位。而城商行通過聯(lián)合和重組，大力拓展跨區(qū)域發(fā)展等方式，優(yōu)化自身產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、完善治理機制，重塑地方金融發(fā)展格局，也獲得快速發(fā)展。

　　從2015年的經(jīng)營情況看，城商行整體利潤率趕超行業(yè)平均水平，但分化開始加劇。從2015年年報看，相比5家上市大型銀行和8家上市股份制商業(yè)銀行，3家城市商業(yè)銀行盈利能力表現(xiàn)突出。其中，南京銀行、寧波銀行凈利潤保持兩位數(shù)以上的快速增長，北京銀行凈利潤增速也達到8％。但也有部分城商行受經(jīng)濟下行等影響，呈現(xiàn)凈利潤負增長態(tài)勢。

　　面對經(jīng)濟下行壓力和金融改革深化的挑戰(zhàn)，城商行面臨著諸多發(fā)展短板：一是經(jīng)營地域限制不利網(wǎng)點渠道建設(shè)，難以構(gòu)建面向全國的渠道服務(wù)體系；二是金融產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)能力較弱，難以支撐差異化、特色化經(jīng)營的需求；三是產(chǎn)品定價和議價能力不足，資產(chǎn)負債精細化管理提升空間還很大。

　　中國銀監(jiān)會主席尚福林在2015年度城商行年會上指出，差異化競爭是城商行和民營銀行的唯一選擇。要使城商行將特色化經(jīng)營落在實處，需要采取多方面的措施：

　　第一，打造線上線下交融的全渠道服務(wù)體系。對銀行來講，網(wǎng)點仍然是客戶感受銀行服務(wù)、銀行增加交叉銷售以及品牌形象展示的重要途徑。城商行應(yīng)當在允許經(jīng)營的地域范圍內(nèi)，通過網(wǎng)點布局優(yōu)化或新設(shè)社區(qū)和小微支行等方式，進一步完善物理渠道。同時，引入微信等社交媒體、推出直銷銀行等方式，彌補區(qū)域外物理網(wǎng)點布局的不足，將物理網(wǎng)點與數(shù)字化銀行有機融合，提升線上線下一體化的服務(wù)能力。

　　第二，重點服務(wù)中小企業(yè)為主體的地方經(jīng)濟。城商行成立的重要目的，便是解決區(qū)域內(nèi)中小企業(yè)“融資難、融資貴”問題，與中小企業(yè)一同成長，最終推動地方經(jīng)濟的增長。銀行要幫助中小企業(yè)解決“融資難”、“融資貴”等問題，核心是要處理中小企業(yè)信息不對稱這一痛點。

　　第三，完善公司治理，實現(xiàn)多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。通過逐步減持國有成分，構(gòu)建由國家、機構(gòu)投資者、中小企業(yè)、員工等共同持有的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，不僅有助于提高城商行股本規(guī)模，形成有效的資本充足機制，而且還可以避免地方政府對銀行經(jīng)營的不當干預(yù)和個別股東對銀行運作的控制，促進城商行圍繞區(qū)域經(jīng)濟特點參與市場化競爭。

　　第四，完善風(fēng)險管理體系。城商行要開展特色化經(jīng)營不可避免地要開展一系列的金融創(chuàng)新。在利率市場化條件下，銀行資金成本上漲，增加了城商行的經(jīng)營風(fēng)險，不同于大型商業(yè)銀行和股份制銀行的雄厚資本實力，城商行需要提足各項準備金以應(yīng)對各類風(fēng)險，加強風(fēng)險預(yù)警機制建設(shè)，防止區(qū)域金融風(fēng)險。同時，切實提高定價能力。

　　具體而言，城商行應(yīng)從客戶需求出發(fā)，不斷創(chuàng)新金融產(chǎn)品，精準定位客戶群體，從而提供更為完善的服務(wù)。

　　首先，深耕區(qū)域特點，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。圍繞當?shù)亟?jīng)濟的特點和中小微企業(yè)客戶的需求，聚焦重點行業(yè)，調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，通過調(diào)整信貸投向額度、優(yōu)化利率風(fēng)險定價策略，動態(tài)設(shè)定風(fēng)險權(quán)重等方式實施具有區(qū)域特色的差異化經(jīng)營，確保盈利能力的穩(wěn)定和提升。

　　其次，聚焦核心業(yè)務(wù)，降低運營成本。城商行要在定價能力和議價能力方面與五大銀行、股份銀行競爭，需要根據(jù)自身戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展定位，集中優(yōu)勢資源發(fā)展核心業(yè)務(wù)，依托大量資產(chǎn)端客戶和項目，通過債券融資工具、結(jié)構(gòu)化融資工具、理財資金等方式匹配行內(nèi)外資金；強化資產(chǎn)管理能力，減少行內(nèi)資金資本占用，帶動負債端業(yè)務(wù)有效增長；通過大力發(fā)展中間收入業(yè)務(wù)，降低運營成本。

　　再次，充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，搭建數(shù)字化平臺。建立以客戶為中心的數(shù)字化銀行服務(wù)，不僅可以在一定程度上彌補城商行在網(wǎng)點數(shù)量和布局方面的短板，還可以使城商行在提供“線上+線下”相結(jié)合的金融服務(wù)過程中，迅速實現(xiàn)傳統(tǒng)銀行轉(zhuǎn)型，提升客戶服務(wù)滿意度和交叉銷售能力。因此，城商行可以考慮加速在移動金融領(lǐng)域的技術(shù)投資和產(chǎn)品創(chuàng)新，從而擴張銀行規(guī)模，增加客戶黏性，提升運營效率。

　�。ㄗ髡呦刀�希淼 恒豐銀行研究院執(zhí)行院長、中國人民大學(xué)重陽金融研究院客座研究員）