保險公司謀求轉(zhuǎn)型發(fā)展，最關(guān)鍵的因素是什么?人保壽險總裁傅安平的回答是“人才”。

　　這位堪稱中國精算領(lǐng)頭人、曾參與我國1949年以來第一部保險法的起草修訂、參與我國第一張“經(jīng)驗生命表”編制的保險機構(gòu)高管，最近正努力推動公司內(nèi)部一項醞釀已久的人力資源改革。這也是傅安平出任人保壽險總裁以來，推進公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。

　　11月18日，人保壽險迎來成立的第11個年頭。近日，傅安平接受《中國保險報》專訪。正如孫中山先生當年提出“治國經(jīng)邦，人才為急”那樣，對于一個公司的轉(zhuǎn)型與改革，一樣是“人才為急”。

　　轉(zhuǎn)型 牽一發(fā)動全身

　　人保壽險的發(fā)展曾讓整個行業(yè)為之側(cè)目。

　　2005年，人保壽險成立。成立之初，為支持集團上市，人保壽險選擇了一條快速做大規(guī)模的發(fā)展路線：2006年保費收入8億元，2007年是46億元，2008年達到292億元，此后是540億元、700億元……依靠銀保渠道做大躉繳業(yè)務(wù)，人保壽險保費規(guī)模在幾年間實現(xiàn)近乎幾何倍數(shù)的增長。

　　2009年，人保壽險打破壽險公司七八年實現(xiàn)盈利的常規(guī)，在成立第四年實現(xiàn)盈虧平衡。2012年，人保集團實現(xiàn)A+H股成功上市，人保壽險的貢獻功不可沒。

　　然而，長期依賴躉繳業(yè)務(wù)的局限性也逐步顯現(xiàn)�！皹I(yè)務(wù)做到每年800億后，我們發(fā)現(xiàn)很難進一步突破�！备蛋财秸f，當然，更重要的問題在于這種業(yè)務(wù)模式后隱藏的管理、人才隊伍等多重問題。

　　轉(zhuǎn)型成為人保壽險發(fā)展的必然。業(yè)務(wù)模式面臨的窘境只是表象，想要改變，牽一發(fā)動全身。

　　2014年11月6日，人保壽險新一任領(lǐng)導班子正式上任。上任初期，“問診”公司成為新一任班子的重要工作。

　　“經(jīng)過反復(fù)討論，我們認為當時人保壽險最需要解決的問題有三個�！备蛋财秸f。一是銷售能力很差，過去都是賣躉繳產(chǎn)品，想要向期繳業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，沒有隊伍怎么賣產(chǎn)品?二是弱體機構(gòu)太多。2014年，人保壽險有2000多家基層機構(gòu)，近60%為弱體機構(gòu)，不能養(yǎng)活自己。三是總部管控和服務(wù)、支持基層機構(gòu)的能力差。

　　針對這些問題，人保壽險制定了“穩(wěn)增長、重價值、強基礎(chǔ)”的轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，明確提出了推進“五項改革”、實施“七個創(chuàng)新”、提升“七大能力”的轉(zhuǎn)型發(fā)展“五七七”工程�！拔屙椄母铩奔磳嵤┤肆�資源管理改革、財務(wù)管理模式改革、渠道管理改革、后援保障體系改革和合規(guī)風險管控方式改革等;“七個創(chuàng)新”即推進產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)新、業(yè)務(wù)渠道創(chuàng)新、資金運用創(chuàng)新、客戶服務(wù)創(chuàng)新、融入集團發(fā)展資源的互動模式創(chuàng)新、組織管理創(chuàng)新等;“七大能力”即提升總部管控和服務(wù)能力、團隊市場拓展能力、業(yè)務(wù)穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展能力、系統(tǒng)化的保障和服務(wù)能力、適應(yīng)社會變革的創(chuàng)新能力、融入集團發(fā)展資源的能力、自我約束的合規(guī)管理能力等“七大能力”。

　　同時，人保壽險制定了“三年見效、六年達標”的轉(zhuǎn)型發(fā)展目標，提出到2017年規(guī)模保費要達到1000億元，新單期繳保費要翻兩番達到130億元。

　　一場大刀闊斧的轉(zhuǎn)型由此開始。

　　人才 人才 還是人才

　　一個月前，人保壽險曾傳出“離職潮洶涌”的新聞。提起此處，傅安平頗有些無奈：“有些報道并不準確。盡管有個別高管離開，但更多的人員變動是公司內(nèi)部或集團內(nèi)部的調(diào)整，而非集體離職。”

　　據(jù)統(tǒng)計，2015年，人保壽險的人員流失率約為6%，與企業(yè)人員平均17%的流失率相去甚遠。

　　在傅安平看來，人保壽險的人員流動不是太快，而是太慢了�！耙粋�企業(yè)要搞好的話，必須要保證它的淘汰率�！�

　　不過，人才問題確實是擺在傅安平和人保壽險面前的重要課題。在人保壽險轉(zhuǎn)型過程中，人力資源改革位列五項改革之首。想要轉(zhuǎn)型，沒有人才怎么行?

　　2015年8月，人保壽險正式啟動人力資源改革，并外聘專業(yè)咨詢機構(gòu)為公司的人力資源管理把脈。

　　由于長期依賴銀保渠道躉繳業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)簡單，人保壽險人力配置較同類公司相對較弱， IT、精算等專業(yè)人才稀缺，分公司崗位職責不明確，各分公司業(yè)務(wù)發(fā)展水平差異較大。

　　圍繞轉(zhuǎn)型目標，人保壽險在咨詢公司的建議下將公司人力配置和部門結(jié)構(gòu)重新梳理匹配，在總公司層面著力于提升管控、服務(wù)、創(chuàng)新能力，提高客戶服務(wù)部門職能，增強風險管控體系等，并調(diào)整部門設(shè)置，如新設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門等;在分公司層面，重新制定人員架構(gòu)、編制和薪酬考核，提高組織效率，并設(shè)立動態(tài)調(diào)整機制。

　　改革的力度不可謂不大。人力資源轉(zhuǎn)型項目組在公司各個層面多輪征求意見、反復(fù)探討、協(xié)商細節(jié)……也正因如此，這場人力資源改革持續(xù)的時間超出傅安平的預(yù)期。

　　據(jù)介紹，經(jīng)過一年多謀劃和部署，人保壽險的人力資源改革將于近期正式啟動，并計劃于明年上半年在全國范圍內(nèi)落地。

　　傅安平對此充滿期待：“在這場改革中，一批年輕有活力的員工將被選用到更重要的崗位。同時，我們也將面向市場招募專業(yè)化的人才，精算、IT、投資和健康養(yǎng)老方面的人才是公司招募的重點�！�

　　劍指健康養(yǎng)老市場

　　人保壽險改革至今，成效已經(jīng)初顯。截止到2016年8月31日，人保壽險實現(xiàn)規(guī)模保費1014億元，新單期繳保費137.59億元。從2015年年初到2016年8月，僅用一年零八個月提前達成“三年見效”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型目標。

　　不過，在傅安平看來，這還遠遠不夠。他為這場轉(zhuǎn)型進行到現(xiàn)在所打的分數(shù)是“70分”。

　　“轉(zhuǎn)型的前兩年，我們把轉(zhuǎn)型重點放在了業(yè)務(wù)上。接下來，公司轉(zhuǎn)型的重點將放在人力資源改革、財務(wù)制度改革、IT改革等方面。這些改革對未來公司的發(fā)展影響深遠�！备蛋财秸f。

　　在“穩(wěn)增長、重價值、強基礎(chǔ)”的轉(zhuǎn)型目標上，傅安平帶領(lǐng)人保壽險正一步步踏實邁進。而談起未來的戰(zhàn)略，傅安平將重點放到具有廣闊市場空間的健康養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)。

　　在業(yè)內(nèi)公司紛紛發(fā)力養(yǎng)老健康產(chǎn)業(yè)的今天，人保壽險的起步不算早，但傅安平對公司自身的核心競爭力卻有著清楚的認識。

　　與業(yè)內(nèi)一些同行自建機構(gòu)不同，傅安平更傾向于購買服務(wù)，而中國人保強大的政府資源，和與AIG等國際保險巨頭的深度合作將成為人保壽險進軍養(yǎng)老健康的有力支撐。“保險業(yè)的競爭最后還是服務(wù)的競爭�！备蛋财秸f，通過購買保險，能夠獲得更好的醫(yī)療、養(yǎng)老、教育等服務(wù)資源，將極具市場競爭力，而這也將是人保壽險未來的方向!